Wir haben echt was zu verlieren.

Das Familienunternehmen war über Jahrzehnte kontinuierlich gewachsen.

Die Mitarbeitenden identifizierten sich stark mit dem Unternehmen, viele arbeiteten seit Jahrzehnten dort. Entscheidungen wurden pragmatisch getroffen, man half sich gegenseitig und fand auch für ungewöhnliche Kundenanforderungen fast immer eine Lösung. Das Unternehmen galt als attraktiver Arbeitgeber in der Region – nicht zuletzt wegen seines familiären Umgangs miteinander.

Mit dem weiteren Wachstum wurde jedoch deutlich, dass die bestehenden Strukturen an ihre Grenzen stießen.

Ein neuer Standort sollte entstehen. Gleichzeitig stand die Einführung eines ERP-Systems an. Prozesse mussten klarer geregelt, Zuständigkeiten geschärft und das Unternehmen insgesamt professioneller aufgestellt werden.

Die Notwendigkeit dieser Veränderung war unstrittig.

Trotzdem blieb bei der Geschäftsführung ein ungutes Gefühl.

Warum die Kultur zum Sorgenkind wurde

Die größte Sorge galt nicht dem neuen Standort oder der neuen Software.

Sie galt der Unternehmenskultur.

Denn genau die wurde als einer der wichtigsten Gründe für den bisherigen Erfolg gesehen. Die hohe Identifikation der Mitarbeitenden, die kurzen Wege und der unkomplizierte Umgang miteinander hatten das Unternehmen über viele Jahre geprägt.

Je länger darüber gesprochen wurde, desto schwieriger wurde allerdings eine einfache Frage: Was genau meinen wir eigentlich mit unserer Unternehmenskultur?

Alle waren sich einig, dass sie erhalten bleiben sollte. Doch kaum jemand konnte beschreiben, wodurch sie eigentlich entstand. „Kultur“ wurde zunehmend zu einem Sammelbegriff für alles, was auf keinen Fall verändert werden sollte.

Kultur greifbar machen

Damit veränderte sich auch die Perspektive auf die Situation.

Die entscheidende Frage lautete nicht mehr: Wie bewahren wir unsere Kultur? Sondern: Wodurch entsteht sie überhaupt?

Gespräche mit Mitarbeitenden und Führungskräften machten nach und nach sichtbar, welche unausgesprochenen Spielregeln den Alltag bestimmten. Es wurde deutlich, welche Bedeutung die Nähe zum Inhaber hatte, warum Entscheidungen häufig schnell getroffen wurden und welche informellen Abläufe für die hohe Flexibilität des Unternehmens sorgten.

Zum ersten Mal wurde greifbar, was zuvor nur ein Bauchgefühl gewesen war.

Die Unternehmenskultur bestand nicht aus einzelnen Maßnahmen oder Ritualen. Sie entstand jeden Tag aufs Neue – durch das Zusammenspiel von Führung, Zusammenarbeit, Strukturen und Gewohnheiten.

Aus einem Bauchgefühl wurden Entscheidungen

Mit diesem gemeinsamen Verständnis konnten die anstehenden Veränderungen deutlich bewusster gestaltet werden.

Die Geschäftsführung entschied, welche Elemente der bestehenden Kultur unbedingt erhalten bleiben sollten und an welchen Stellen neue Strukturen notwendig waren. Auf manche Formalisierungen wurde zunächst bewusst verzichtet, weil sie die Flexibilität unnötig eingeschränkt hätten. Andere Veränderungen wurden dagegen konsequent umgesetzt, weil klar war, dass sie das Unternehmen langfristig stärken würden.

So entstand Schritt für Schritt eine Organisation, die professioneller werden konnte, ohne ihre Identität zu verlieren.

Gerade weil die Geschäftsführung verstand, wodurch die Unternehmenskultur entstand, konnte sie das Unternehmen weiterentwickeln, ohne das zu verlieren, was es über viele Jahre erfolgreich gemacht hatte.