Wir finden einfach keine bessere Lösung.

Seit mehr als zwei Jahren beschäftigt sich die Geschäftsführung eines erfolgreichen Ingenieurbüros immer wieder mit derselben Frage:

Wie muss sich das Unternehmen organisieren, damit es auch in Zukunft weiter wachsen kann?

Neue Standorte, mehr Mitarbeitende und größere Projekte stellten die bestehende Organisation zunehmend auf die Probe. Die bisherigen Strukturen hatten das Unternehmen lange getragen, nun schien der Zeitpunkt gekommen, sie weiterzuentwickeln.

Die Geschäftsführung diskutierte unterschiedliche Organisationsmodelle, entwarf neue Organigramme und spielte verschiedene Szenarien durch. Gute Ideen gab es viele, und oft schien eine Lösung bereits zum Greifen nah.

Und trotzdem endeten die Gespräche häufig am gleichen Punkt:

„Es kommt immer wieder unsere bisherige Organisationsform dabei heraus.“

Mit der Zeit machte sich Ernüchterung breit. Die Geschäftsführung hatte das Gefühl, bereits sämtliche Möglichkeiten durchdacht zu haben. Die naheliegendste Erklärung lag deshalb auf der Hand:

Wir haben die richtige Organisationsform einfach noch nicht gefunden.

Warum die Diskussionen nicht weiterführten

Je genauer man hinschaute, desto schwieriger wurde diese Erklärung.

Denn an Ideen fehlte es nicht. Die Geschäftsführung hatte sich über Jahre intensiv mit unterschiedlichen Organisationsmodellen beschäftigt. Trotzdem führten die Gespräche immer wieder zum gleichen Ergebnis.

Nach und nach wurde deutlich, dass die eigentliche Schwierigkeit nicht in den Organisationsmodellen lag, sondern in der Art, wie Entscheidungen vorbereitet und getroffen wurden.

Die angestellten Geschäftsführer entwickelten engagiert neue Ideen und diskutierten verschiedene Lösungsansätze. Wenn es jedoch darum ging, sich auf eine gemeinsame Richtung festzulegen, richtete sich der Blick immer wieder auf den Gesellschafter. Der wiederum erwartete von seiner Geschäftsführung keine weitere Sammlung möglicher Lösungen, sondern einen gemeinsam getragenen Vorschlag, über den entschieden werden konnte.

So dreht sich die Diskussion munter im Kreis.

Bevor diese Unklarheit jedoch wirklich zum Problem wurde, rückte das Tagesgeschäft wieder in den Vordergrund. Kundenprojekte hatten Vorrang, operative Themen verlangten Aufmerksamkeit und die Frage nach der zukünftigen Organisation verschwand erneut von der Agenda.

Einige Wochen oder Monate später begann die Diskussion von vorn.

Warum das Nicht-Entscheiden funktionierte

Mit der Zeit wurde noch etwas anderes sichtbar:

Jede strukturelle Veränderung hätte Auswirkungen auf die Menschen gehabt, die das Unternehmen über viele Jahre geprägt hatten. Langjährige Führungskräfte hätten neue Rollen übernehmen müssen. Zuständigkeiten hätten sich verschoben. Manche hätten Verantwortung abgegeben, andere neue Verantwortung übernommen.

Jede Entscheidung hätte also nicht nur organisatorische, sondern auch persönliche Konsequenzen gehabt. Solange die Diskussion offen blieb, musste sich niemand auf einen Weg festlegen. Niemand musste erklären, warum sich für Einzelne etwas ändern würde.

Das Diffuse erfüllte damit ungewollt eine Funktion: Es machte möglich, schwierige Entscheidungen aufzuschieben, ohne sie ausdrücklich abzulehnen.

Erst dadurch wurde verständlich, warum die Suche nach einer besseren Organisationsstruktur seit Jahren nicht vorankam.

Verstehen, woran es liegt

Die eigentliche Frage lautete also nicht mehr: Welches Organisationsmodell ist für uns das richtige? Sondern: Wie treffen wir als Geschäftsführung eigentlich Entscheidungen?

Mit dieser Frage veränderte sich die Diskussion.

Nicht mehr einzelne Organigramme standen im Mittelpunkt, sondern die Zusammenarbeit innerhalb der Führungsrunde. Wer bereitet Entscheidungen vor? Wer entscheidet? Wann ist etwas tatsächlich entschieden? Und wo sprechen wir scheinbar über dasselbe, meinen aber etwas völlig Unterschiedliches?

Dabei wurde deutlich, dass viele Begriffe selbstverständlich verwendet wurden, die Beteiligten darunter aber unterschiedliche Vorstellungen hatten. Obwohl sich die Geschäftsführung seit Jahren mit denselben Themen beschäftigte, gab es längst kein gemeinsames Bild mehr davon, worüber eigentlich entschieden werden sollte.

Was sich dadurch verändern konnte

Im weiteren Verlauf wurde die Führungsstruktur neu aufgestellt. Zusätzliche Geschäftsführer ergänzten das Führungsteam, während die bisherigen Geschäftsführer künftig klar abgegrenzte Unternehmensbereiche verantworteten.

Gleichzeitig etablierte das Führungsteam ein regelmäßiges Format, in dem strategische Fragestellungen und die Weiterentwicklung der Organisation kontinuierlich bearbeitet wurden.

Ein Satz entwickelte sich dabei fast zu einem geflügelten Wort: »War das jetzt eigentlich eine Entscheidung?«

Was zunächst scherzhaft gemeint war, entwickelte sich zu einer wichtigen Orientierung im Führungsalltag. Entscheidungen wurden bewusster vorbereitet, klarer getroffen und von allen Beteiligten gemeinsam getragen.

Die eigentliche Veränderung bestand deshalb nicht nur in einer neuen Organisationsstruktur. Sie bestand vor allem auch darin, dass die Geschäftsführung ein gemeinsames Verständnis dafür entwickelte, wie Entscheidungen entstehen – und wie sie Verantwortung für diese Entscheidung gemeinsam übernimmt.