Wir können uns hier keinen Fehltritt leisten.

Zwei Unternehmen der Entsorgungswirtschaft sollten zusammengeführt werden.

Die Gründe dafür waren überzeugend. Gemeinsam würden sich bessere Chancen bei Ausschreibungen ergeben, Kompetenzen konnten gebündelt und Synergien genutzt werden. Die Entscheidung für die Fusion stand deshalb außer Frage.

Die eigentliche Herausforderung begann erst danach.

Denn beide Unternehmen erfüllten eine systemrelevante Aufgabe – die Müllabfuhr musste jeden Tag zuverlässig funktionieren. Gleichzeitig standen Politik, Auftraggeber und Öffentlichkeit dem Zusammenschluss aufmerksam gegenüber.

Viele Mitarbeitende waren seit Jahrzehnten im Unternehmen, verfügten über wertvolles Erfahrungswissen und waren in der Region kaum zu ersetzen.

Die Sorge der Geschäftsführung brachte es in einem Satz auf den Punkt:

„Wir können uns hier keinen Fehltritt leisten.“

Warum eine gründliche Planung allein nicht ausreichte

Naheliegend war zunächst die Annahme, dass die Fusion vor allem ein anspruchsvolles Projekt sei. Also wurde geplant.

Standorte sollten zusammengeführt, Führungsstrukturen aufgebaut, Rollen geklärt und Mitarbeitende informiert werden. Ein Projektplan sollte sicherstellen, dass alles zum richtigen Zeitpunkt geschieht.

Je genauer man hinschaute, desto deutlicher wurde jedoch, dass sich das Entscheidende gar nicht planen ließ.

Politische Entscheidungen beeinflussten immer wieder den Zeitplan. Führungskräfte fragten sich, welche Rolle sie künftig einnehmen würden. Mitarbeitende sorgten sich um neue Vorgesetzte, veränderte Abläufe und den eigenen Arbeitsplatz. Gleichzeitig durfte der laufende Betrieb zu keinem Zeitpunkt ins Stocken geraten.

Der Veränderungsprozess entwickelte seine eigene Dynamik. Nicht alles ließ sich vorhersehen, nicht alles ließ sich kontrollieren.

Orientierung geben, obwohl der Weg noch nicht feststeht

Damit veränderte sich auch die Aufgabe der Geschäftsführung.

Die entscheidende Frage lautete nicht mehr: Wie erstellen wir einen möglichst perfekten Projektplan? Sondern: Wie führen wir Menschen durch einen Prozess, dessen Verlauf wir selbst noch nicht vollständig kennen?

Aus dieser Überlegung entstand das Bild einer gemeinsamen „Wanderkarte“.

Wer eine anspruchsvolle Bergtour plant, weiß ebenfalls nicht, wie sich jeder Abschnitt entwickeln wird. Das Wetter kann umschlagen. Ein Weg kann versperrt sein. Manchmal dauert eine Etappe länger als gedacht.

Trotzdem würde niemand ohne Vorbereitung aufbrechen.

Eine gute Wanderkarte nimmt einem zwar nicht den Anstieg ab. Sie hilft aber dabei, unterwegs die Orientierung zu behalten.

Genau darum ging es auch in dem Veränderungsprozess.

Gemeinsam wurde überlegt, welche Entscheidungen wann anstanden, wer beteiligt werden musste, welche Informationen intern und extern kommuniziert werden sollten und an welchem Punkt es sinnvoll war, innezuhalten und den eingeschlagenen Weg zu überprüfen.

Nicht, um jede Unsicherheit zu beseitigen. Sondern um auch dann handlungsfähig zu bleiben, wenn unterwegs der Weg versperrt ist.

Aus Planung wurde Zusammenarbeit

Im weiteren Verlauf entwickelten die beiden Geschäftsführer ein gemeinsames Verständnis für ihre Rollen und stimmten ihr Vorgehen eng miteinander ab. Mitarbeitende wurden frühzeitig informiert und in den Veränderungsprozess aktiv eingebunden. Gleichzeitig wurde offen kommuniziert, welche Entscheidungen bereits getroffen wurden und wo es noch Gestaltungsspielräume gab.

Diese Klarheit und Transparenz förderten das Vertrauen aller Beteiligten.

Natürlich lief die Fusion nicht geradlinig. Politische Entscheidungen verschoben Termine, einzelne Führungskräfte verließen das Unternehmen, manche Planungen mussten angepasst werden.

Die gemeinsame Orientierung blieb jedoch erhalten.

Und so gelang nicht nur die Fusion, es entstand auch eine Führungsmannschaft, die selbst in einem schwer planbaren Veränderungsprozess Orientierung geben und Vertrauen schaffen kann.

Gerade das machte den erfolgreichen Zusammenschluss möglich.