Wir wollten mehr Eigenverantwortung –
und haben ungewollt das Gegenteil erreicht.

Das Unternehmen war über viele Jahre stark von seinen Gründern geprägt worden. Entscheidungen wurden zentral getroffen, vieles lief informell, persönliche Beziehungen spielten eine wichtige Rolle.

Mit dem Wachstum des Unternehmens und einem Führungswechsel sollte sich das ändern.

Die neuen Vorstände wollten Verantwortung breiter verteilen, Entscheidungen beschleunigen und die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg stärken. Die Führungskräfte sollten unternehmerischer handeln, mehr Verantwortung übernehmen und ihren Bereich eigenständig führen.

Was zunächst plausibel klang, entwickelte sich in der Praxis allerdings anders als erwartet.

„Am Ende hat der Vorstand eh recht.“

Diesen Satz hörte man im Unternehmen häufiger.

Die neuen Vorstände nahmen vor allem etwas anderes wahr: vorsichtige Führungskräfte, viel Absicherung, ausgeprägtes Bereichsdenken und wenig bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

Der Vorstand sprach von ‚Versäulung‘. Bereiche schienen vor allem ihre eigenen Interessen zu verfolgen. Entscheidungen dauerten lange. Abstimmungen wurden mühsam. Die erhoffte Dynamik blieb aus.

Die Diagnose lag nahe: Die Führungskräfte brauchen ein anderes Mindset.
Mehr Eigenverantwortung, mehr unternehmerisches Denken, mehr Zusammenarbeit.

Das Problem war nicht das Mindset

Je genauer man hinschaute, desto schwieriger wurde diese Erklärung. Denn die Führungskräfte verhielten sich keineswegs irrational.

Über viele Jahre hatten sie gelernt, dass wichtige Entscheidungen vom Vorstand getroffen werden. Die erste Führungsebene trug nur begrenzt eigene Verantwortung. Manche beschrieben ihre Rolle rückblickend eher als die von Referenten denn als die von echten Bereichsleitern.

Mit dem Führungswechsel änderte sich das.

Die Führungskräfte wurden zu Bereichsleitern. Sie sollten mehr Verantwortung übernehmen, unternehmerischer handeln und ihre Bereiche eigenständig führen. Was auf dem Papier nach mehr Freiheit aussah, erzeugte in der Praxis zunächst etwas anderes: Die neuen Rollen waren nur oberflächlich geklärt.

Erwartungen blieben teilweise offen.
Gleichzeitig stieg die Verantwortung deutlich.

Also versuchten viele Bereichsleiter vor allem eines: ihren Bereich unter Kontrolle zu halten.

Sie sicherten sich stärker ab. Sie kontrollierten genauer. Sie konzentrierten sich auf den eigenen Verantwortungsbereich. Die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg wurde eher schwieriger als leichter.

Man wollte eine offenere und proaktivere Kultur schaffen – und erzeugte zunächst das Gegenteil.

Erst verstehen, woran es liegt

Die eigentliche Frage lautete deshalb nicht mehr: Warum verhalten sich die Führungskräfte so? Sondern: Wäre es unter diesen Bedingungen überhaupt wahrscheinlich gewesen, dass sie sich anders verhalten?

Erst als dieser Zusammenhang sichtbar wurde, veränderte sich der Blick auf die Situation: Nicht die Führungskräfte standen länger im Mittelpunkt der Diskussion. Sondern die Bedingungen, unter denen Führung stattfinden sollte.

Welche Verantwortung war tatsächlich gemeint? Welche Entscheidungen sollten getroffen werden? Welche Zusammenarbeit wurde erwartet? Welche Strukturen unterstützten dieses Verhalten – und welche verhinderten es?

Die Arbeit begann nicht mit einem weiteren Training, sondern mit dem Versuch zu verstehen, wodurch die bestehende Situation immer wieder hergestellt und das Verhalten bestärkt wurde.

Was sich dadurch verändern konnte

Im weiteren Verlauf wurden Rollen geschärft, Kommunikationswege verändert und neue Formate geschaffen, in denen Bereichsleitung, Standortleitung und Vorstand gemeinsam arbeiteten.

Probleme wurden früher sichtbar. Informationen flossen leichter zwischen den Bereichen. Entscheidungen mussten nicht mehr automatisch nach oben eskaliert werden.

Vor allem aber entstand Schritt für Schritt mehr Eigenverantwortung.

Nicht, weil die Führungskräfte plötzlich ein anderes
Mindset hatten, sondern weil das Unternehmen zunehmend die Bedingungen dafür schuf.

Die eigentliche Veränderung begann deshalb nicht mit neuen Instrumenten oder Methoden, sondern mit einem anderen Verständnis der Situation.